組織優(yōu)化設(shè)計(jì)的注意點(diǎn)

　　1、企業(yè)業(yè)務(wù)模式。

　　比如一個(gè)加油站，其油品由銷售分公司配送，則采購(gòu)部是一個(gè)很弱化的部門，主要是報(bào)送計(jì)劃;如果是民營(yíng)加油站，需要進(jìn)行油品采購(gòu)再行銷售，采購(gòu)的質(zhì)量、價(jià)格、時(shí)點(diǎn)對(duì)經(jīng)營(yíng)影響巨大，采購(gòu)部就成為核心部門。前者可以只設(shè)置計(jì)劃崗，后者則必須設(shè)置采購(gòu)部。業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了組織設(shè)置。

　　2、分析行業(yè)特點(diǎn)。

　　比如全過程代建企業(yè)，企業(yè)負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期工作，則總工室或技術(shù)管理部門是重點(diǎn)部門，必然設(shè)置而且編制配置較多;如果是施工代建企業(yè)，項(xiàng)目前期由甲方負(fù)責(zé)，或者由集團(tuán)的其他兄弟單位負(fù)責(zé)，則總工室可以弱化，項(xiàng)目管理部則成為重點(diǎn)。而行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，利用信息系統(tǒng)進(jìn)行管理，工地、監(jiān)理、設(shè)計(jì)等都走向智慧化，因此設(shè)置信息技術(shù)部成為行業(yè)當(dāng)下設(shè)置組織必須要考慮的部門，根據(jù)實(shí)際確定是獨(dú)立設(shè)置還是融合配置。

　　3、組織現(xiàn)存問題。

　　有些組織內(nèi)部矛盾較多，企業(yè)正式溝通不順暢，非正式溝通沒有起到應(yīng)有的調(diào)節(jié)作用，此時(shí)就需要大部制，打破部門的壁壘，促進(jìn)溝通。有些組織則市場(chǎng)化程度不足，組織績(jī)效無法落地，在組織設(shè)計(jì)時(shí)需要考慮激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)能夠落地，需要的就是按照最小業(yè)務(wù)單元進(jìn)行切割。

　　4、標(biāo)桿企業(yè)研究。

　　標(biāo)桿企業(yè)的組織設(shè)計(jì)是其戰(zhàn)略的承載，也代表了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的方向或行業(yè)成功的因素。比如房地產(chǎn)行業(yè)，碧桂園的大運(yùn)營(yíng)模式，代表了房地產(chǎn)行業(yè)工業(yè)化運(yùn)作、規(guī)模效益等大型集團(tuán)發(fā)展的方向，成為多數(shù)全國(guó)性地產(chǎn)機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)的組織設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)模式。

　　5、戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)。

　　目標(biāo)直接影響了組織的規(guī)模，規(guī)模決定了某些職能是否部門化等。比如水務(wù)公司，如果運(yùn)營(yíng)的管網(wǎng)是200公里，則不需要考慮檢測(cè)中心、搶險(xiǎn)中心的問題;如果運(yùn)營(yíng)的管網(wǎng)目標(biāo)是2000公里，則不僅需要成立相應(yīng)的部門或中心，甚至需要考慮是部門、分公司還是子公司的模式。

　　6、優(yōu)化導(dǎo)向原則。

　　對(duì)于同樣現(xiàn)象，不同的人有不同的判斷，判斷就需要有取舍，取舍的依據(jù)就是原則。比如在部門設(shè)置和人員定編時(shí)，可以先搭建部門雛形，編制從寬，適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展和宏大戰(zhàn)略的推進(jìn);也可以部門設(shè)置從簡(jiǎn)，編制從緊，讓業(yè)務(wù)拉動(dòng)企業(yè)組織的變革。

　　7、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。

　　部門的設(shè)置考慮三類部門，首先是公共職能類部門，如行政、人事、財(cái)務(wù)等;其次是監(jiān)督管理類部門，如安全生產(chǎn)、紀(jì)檢監(jiān)察、風(fēng)控合規(guī)等;第三是經(jīng)營(yíng)發(fā)展類部門，如戰(zhàn)略投資、企管、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、運(yùn)營(yíng)管理等。

　　8.崗位或人效定編。

　　對(duì)于職能類的公司，如企業(yè)的本部，沒有實(shí)際的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，主要通過職能的配置，確定崗位體系，按照崗位需要的人員數(shù)量進(jìn)行定編。對(duì)于經(jīng)營(yíng)類的公司，則根據(jù)企業(yè)人效現(xiàn)狀與人效目標(biāo)(理想值和底線值)確定編制的范圍。

組織優(yōu)化設(shè)計(jì)的基本原則

　　1、以核心能力為中心

　　組織的結(jié)構(gòu)要有利于核心能力(獨(dú)特的、很難模仿的、無法替代的能力)的獲取與保持，要有利于核心能力在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮其作用。在組織與其外界進(jìn)行信息交流、建立知識(shí)聯(lián)盟等具體運(yùn)作中，要以核心能力為中心。

　　2、組織靈活性

　　競(jìng)爭(zhēng)就是優(yōu)勝劣汰。當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，任何組織如果不能及時(shí)做出反應(yīng)，最終的結(jié)果就只能是被無情地淘汰。因此，現(xiàn)代組織必須具有應(yīng)對(duì)變化的靈活反應(yīng)能力。

　　3、知識(shí)價(jià)值最大化

　　組織設(shè)計(jì)必須考慮知識(shí)的價(jià)值能否有效地實(shí)現(xiàn)，能否將知識(shí)的潛能最大限度地發(fā)揮出來，因?yàn)樵谶@里知識(shí)已經(jīng)成為組織運(yùn)作的最關(guān)鍵資源。因此，知識(shí)價(jià)值最大化應(yīng)該是組織設(shè)計(jì)的一個(gè)重要原則。事實(shí)上，從某種意義上來說，組織管理的主要目標(biāo)之一就是要實(shí)現(xiàn)知識(shí)價(jià)值的最大化。

　　4、最少層次原則

　　傳統(tǒng)組織的層級(jí)多，組織內(nèi)部信息傳遞慢、信息失真，組織對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)速度慢，組織運(yùn)作效率低。因此，組織的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循最少層次原則，即盡可能減少層次，以實(shí)現(xiàn)組織的高效運(yùn)作，并有利于推動(dòng)組織內(nèi)的各種創(chuàng)新活動(dòng)。最典型的減少層級(jí)制的組織為矩陣型組織結(jié)構(gòu)。

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