廣東某汽車服務(wù)有限公司隸屬?gòu)V物汽貿(mào)集團(tuán)下子公司。由廣物汽貿(mào)出資51%控股，民間資本出資49%構(gòu)成公司總股本，于2013年成立運(yùn)營(yíng)。由于前期運(yùn)營(yíng)機(jī)制設(shè)計(jì)不規(guī)范，管理失控，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)嚴(yán)重不善，出現(xiàn)惡性的連續(xù)虧損。為切實(shí)維護(hù)股東利益，扭虧為盈，借力咨詢機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)管理改善，判斷未來經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)及經(jīng)營(yíng)模式。
1、經(jīng)營(yíng)與管理綜合現(xiàn)狀調(diào)研診斷
2、管理變革(止血)方案及實(shí)施方案
3、連鎖洗車門店商業(yè)模式設(shè)計(jì)
關(guān)鍵管理現(xiàn)象/管理問題 1. 法人治理機(jī)制混亂，導(dǎo)致2013年度經(jīng)營(yíng)班子“投資失控、管理失控、缺乏經(jīng)營(yíng)班子考核”、 對(duì)公司造成巨大損失的根源在于“董事會(huì)未能有效履行決策責(zé)任和監(jiān)管義務(wù)”。
2. 組織架構(gòu)龐大、管理成本失控。組織架構(gòu)(部門設(shè)置)、辦公室地租賃、人員工資等主要費(fèi)用項(xiàng)目支出，嚴(yán)重背離企業(yè)現(xiàn)階段實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，管理成本過大是導(dǎo)致虧損的一大主要原因。
3. 模式簡(jiǎn)單粗放，未凸顯核心競(jìng)爭(zhēng)力，導(dǎo)致業(yè)績(jī)難以體現(xiàn)。孫行者采用“設(shè)備洗車連鎖模式”，由于在連鎖店“服務(wù)設(shè)計(jì)、人員配置、時(shí)間控制、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)價(jià)格”等競(jìng)爭(zhēng)要素方面均未能展現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑的、內(nèi)在的主要原因。前期大批量開設(shè)門店，門店管理滯后。
1. 通過對(duì)社會(huì)店、4S店、油站店的實(shí)地走訪與行業(yè)對(duì)比分析，測(cè)算各類型門店的盈虧平衡點(diǎn)，找到導(dǎo)致公司虧損的主要根源，針對(duì)性提出止血方案。
2. 建議采取三大關(guān)鍵策略來“止血”： 1)大幅度壓縮公司管理成本;2)對(duì)門店，尤其是社會(huì)店，采取分類梳理，對(duì)門店尤其是社會(huì)店，根據(jù)“盈利現(xiàn)狀-盈利潛力” 的綜合分析，進(jìn)行“關(guān)停并轉(zhuǎn)”，阻止店面經(jīng)營(yíng)虧損;3)加快創(chuàng)新與改革，夯實(shí)后續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)。
3. 顧問提出四步走的止血方案實(shí)施路徑，并提出夯實(shí)董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)法人治理機(jī)制，落實(shí)董事會(huì)和經(jīng)理班子的責(zé)、權(quán)、利劃分;同時(shí)配置“強(qiáng)有力的總經(jīng)理班子”，對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行調(diào)整。
4. 根據(jù)止血方案，顧問輔導(dǎo)進(jìn)行人員精簡(jiǎn)和分流，并重新設(shè)定了總部、門店員工2014年薪酬與考核暫行規(guī)定;
5. 顧問對(duì)洗車店經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，從效率最高角度提出“貫穿式”和“進(jìn)出式”洗車模式，并通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)測(cè)算，尋找盈虧平衡點(diǎn);依照設(shè)定的洗車模式及效率要求，提出成本要求;提出最佳門店選址標(biāo)準(zhǔn)，及面積、租金限值;提出相應(yīng)的人員技能要求及管理改善要點(diǎn)。
技術(shù)難點(diǎn)及對(duì)策 1、項(xiàng)目邊設(shè)計(jì)邊實(shí)施，對(duì)時(shí)效和工作效果要求高。顧問采用實(shí)地走訪、現(xiàn)場(chǎng)辦公方式，共同設(shè)計(jì)實(shí)施方案，并指導(dǎo)實(shí)施。
2、由于缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，連鎖門店的盈虧平衡點(diǎn)測(cè)算較為困難，同時(shí)對(duì)于如何發(fā)現(xiàn)最優(yōu)洗車模式缺乏成熟可借鑒的方法。通過參考其他洗車門店，4S洗車門店的內(nèi)部裝修及常見洗車模式進(jìn)行對(duì)比，計(jì)算在不同模式下車輛進(jìn)出，洗車的時(shí)間，發(fā)現(xiàn)最優(yōu)洗車模式，并將不同洗車模式下的洗車最大量、成本進(jìn)行測(cè)試，發(fā)現(xiàn)洗車量的盈虧平衡點(diǎn)。再通過將盈虧平衡點(diǎn)導(dǎo)入門店面積，測(cè)算門店租金限值及門店面積限值，得出最優(yōu)門店運(yùn)營(yíng)模式。
1、項(xiàng)目成果符合預(yù)期，在項(xiàng)目實(shí)施過程中與客戶溝通較為順暢;
2、主要股東對(duì)方案表示認(rèn)同。
將傳統(tǒng)洗車模式與機(jī)器洗車模式的經(jīng)營(yíng)測(cè)算。