東方電氣集團(tuán)東方電機(jī)有限公司(簡(jiǎn)稱:東方電機(jī))成立于1958年，是中國(guó)東方電氣集團(tuán)有限公司的全資核心子企業(yè)，是我國(guó)研究、設(shè)計(jì)、制造大型發(fā)電設(shè)備的重大技術(shù)裝備制造骨干企業(yè)，是全球發(fā)電設(shè)備、清潔能源產(chǎn)品和服務(wù)的主要供應(yīng)商。項(xiàng)目實(shí)施時(shí)，東方電機(jī)擁有一家全資子公司、兩家控股子公司、一家分公司及電動(dòng)機(jī)、電站輔機(jī)兩大事業(yè)部、12家生產(chǎn)分廠及職能模塊38個(gè)部門，員工8000多人。
整體性冗員與結(jié)構(gòu)性缺員并存，迫切需要基于企業(yè)戰(zhàn)略需求、組織現(xiàn)狀、能力現(xiàn)狀，進(jìn)行全面科學(xué)的定崗定編定員工作，通過(guò)人員編制審計(jì)，對(duì)各系統(tǒng)、各業(yè)務(wù)單元、各分子公司、各部門進(jìn)行工作分析、評(píng)估和測(cè)量，合理確定用工的客觀需求。具體反應(yīng)如下：
(1)生產(chǎn)方式潛在的冗員：離散型的生產(chǎn)加工模式工序線上的工作量客觀上分布不均衡，導(dǎo)致崗位工作忙閑不均；業(yè)務(wù)波動(dòng)大導(dǎo)致人員配置上計(jì)劃性不足，在業(yè)務(wù)量減少階段內(nèi)體現(xiàn)為大量冗員、輔助價(jià)值鏈人員局部表現(xiàn)為過(guò)剩或緊缺；
(2)管理機(jī)制帶來(lái)的冗員：成本核算機(jī)制導(dǎo)致二級(jí)單位對(duì)人力成本的控制意識(shí)嚴(yán)重缺乏；薪酬分配機(jī)制導(dǎo)致生產(chǎn)單位、一線員工形成利益共同體，泡工時(shí)、不合理增補(bǔ)工時(shí)導(dǎo)致工時(shí)連年膨脹；工時(shí)管理機(jī)制中各要素(時(shí)間定額、產(chǎn)品定額、實(shí)作工時(shí))靈活性過(guò)強(qiáng)導(dǎo)致層級(jí)之間工時(shí)管理失控；崗位設(shè)置過(guò)細(xì)導(dǎo)致二級(jí)單位內(nèi)部人員調(diào)劑、綜合管理效率的提升設(shè)置了障礙；
(3)歷史問(wèn)題產(chǎn)生的冗員：過(guò)去對(duì)人員要求不適應(yīng)現(xiàn)在發(fā)展形勢(shì)(專業(yè)、學(xué)歷、能力等)；多部門的整合過(guò)程中，原有人員的能力不適應(yīng)調(diào)整后新部門的專業(yè)要求；
(4)組織體系導(dǎo)致的冗員：核心管理職能與業(yè)務(wù)管理職能的組織設(shè)置分類模糊，組織層級(jí)設(shè)置不科學(xué)、分類過(guò)細(xì)、關(guān)聯(lián)職能在組織設(shè)置上分設(shè)，導(dǎo)致平行職能的組織規(guī)模放大，帶來(lái)組織性冗員。
根據(jù)東方電機(jī)人員編制審計(jì)結(jié)論，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，在組織體系優(yōu)化、職位體系、崗位體系優(yōu)化的基礎(chǔ)上，開展工作分析、崗位負(fù)荷度測(cè)評(píng)，合理確定用工規(guī)模；提出系統(tǒng)規(guī)范的定崗、定編、定員方案，實(shí)現(xiàn)優(yōu)員增效目標(biāo)；建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的“人員編制管控”機(jī)制。
(1)開展以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的組織架構(gòu)與職能設(shè)置優(yōu)化。依照東方電機(jī)價(jià)值鏈構(gòu)成特點(diǎn)，將一級(jí)組織歸類為“黨群模塊、業(yè)務(wù)模塊、核心管理模塊”分類進(jìn)行組織體系與職能規(guī)劃優(yōu)化。通過(guò)扭轉(zhuǎn)觀念，分類歸并，精簡(jiǎn)黨群模塊的組織設(shè)置，優(yōu)化業(yè)務(wù)模塊(市場(chǎng)營(yíng)銷、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造)組織模式，強(qiáng)化核心管理模塊的核心職能，從根本上解決因組織架構(gòu)帶來(lái)的“職能分設(shè)過(guò)細(xì)、機(jī)構(gòu)臃腫、溝通成本大、組織效能低、市場(chǎng)反應(yīng)慢”等問(wèn)題，為“人員編制審計(jì)和合理確定用工規(guī)?！钡於▓?jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
(2)科學(xué)選擇崗位負(fù)荷度測(cè)評(píng)工具，摸清客觀需求家底。將東方電機(jī)的崗位分為“生產(chǎn)類崗位(定額/非定額類)和職能類崗位(非定額類)”兩大類，六個(gè)子項(xiàng)，采用9種定崗定員方法，合理確定用工規(guī)模。
圖1-東方電機(jī)“定編定員”方法論與工具說(shuō)明
(3)通過(guò)定編定員談判，確保方案落地。在項(xiàng)目顧問(wèn)輔導(dǎo)向，成立內(nèi)部三定“談判專家小組”，通過(guò)事前摸清各單位生產(chǎn)與管理效率現(xiàn)狀，了解優(yōu)員增效空間；提出優(yōu)員目標(biāo)，講明本單位優(yōu)員的空間和方法，明確減員政策(增人不增資，減人不減資)，確定行動(dòng)路線圖。
圖2-東方電機(jī)“定員談判障礙”示意圖
(4)制定人員分流分案，加速相關(guān)配套政策出臺(tái)。根據(jù)優(yōu)化增效方案，結(jié)合三定談判結(jié)果，制定東方電機(jī)人員分流方案和“離崗、退養(yǎng)、轉(zhuǎn)崗”等相關(guān)配套政策，同時(shí)，健全“戰(zhàn)略控制、剛性預(yù)算、整體規(guī)劃、分級(jí)管控”的人員編制管控機(jī)制。
圖3-東方電機(jī)“人員編制管控”機(jī)制
通過(guò)優(yōu)員增效項(xiàng)目，東方電機(jī)獲得如下價(jià)值：
1、摸清了東方電機(jī)合理的用工規(guī)模需求底數(shù)；
2、以“優(yōu)員增效”為目標(biāo)，倒逼“組織變革”，實(shí)現(xiàn)了組織體系調(diào)整；
3、針對(duì)“整體性冗員與結(jié)構(gòu)性缺員”，通過(guò)人員分流，實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)的、科學(xué)的、可落地的優(yōu)員增效目標(biāo)，建立了人員編制管控常態(tài)化機(jī)制；
4、在業(yè)務(wù)高速發(fā)展階段，完美實(shí)現(xiàn)了用工成本的系統(tǒng)性優(yōu)化和結(jié)構(gòu)性調(diào)整；
5、通過(guò)持續(xù)推行“優(yōu)員增效”工作，在保持業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的前提下，將用工規(guī)模從8400人降到5200人，與同行對(duì)比，獲得了巨大的人力成本優(yōu)勢(shì)。