某市城市建設(shè)投資有限公司(簡(jiǎn)稱“城投”)成立于2009年12月16日，由市政府批準(zhǔn)成立，注冊(cè)資本為人民幣23億人民幣。該公司為國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，主要承擔(dān)該市某新區(qū)范圍內(nèi)重大城市基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目融資、投資、建設(shè)職責(zé)。自成立以來(lái)，公司在新區(qū)黨工委、管委會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，著力發(fā)揮政府投融資、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、土地整備、城市更新改造、產(chǎn)業(yè)投資等平臺(tái)作用，充分利用特區(qū)“先行先試”的政策優(yōu)勢(shì)，并按照建設(shè)“貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展示范區(qū)、綜合配套改革先行區(qū)、未來(lái)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)極”的發(fā)展定位，以打造“現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)園區(qū)、生態(tài)樣板城區(qū)”為目標(biāo)，全力推動(dòng)新區(qū)高標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃、高水平建設(shè)、高起點(diǎn)發(fā)展。
該公司希望通過(guò)引入第三方專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，幫助其解決“從政府到企業(yè)這一轉(zhuǎn)型期”內(nèi)部在“組織模式、職能設(shè)置、薪酬管理(從公務(wù)員到企業(yè))”等領(lǐng)域如何建立起“能承載使命的，與市場(chǎng)接軌，便于引進(jìn)高端人才的組織領(lǐng)域和薪酬領(lǐng)域”的體系架構(gòu);同時(shí)，解決項(xiàng)目管控機(jī)制與模式。
1)組織模式設(shè)計(jì)
2)項(xiàng)目管控模式;
3)薪酬體系優(yōu)化。
戰(zhàn)略現(xiàn)狀：
公司雖然擬定了十二五發(fā)展戰(zhàn)略，但是，對(duì)于新公司的角色定位(與政府的角色扮演差別)、業(yè)務(wù)范圍邊界選擇、業(yè)務(wù)發(fā)展模式、戰(zhàn)略路徑等內(nèi)容，在該戰(zhàn)略規(guī)劃并未給出清晰的回答，企業(yè)自我認(rèn)知與區(qū)政府的認(rèn)知經(jīng)常發(fā)生分歧與沖突。在該領(lǐng)域公司仍處于摸索階段，公司未形成相對(duì)穩(wěn)定的主體業(yè)務(wù);公司自身的組織能力與戰(zhàn)略發(fā)展的需要存在著較大差距，尤其，表現(xiàn)在核心業(yè)務(wù)的專業(yè)人才缺口上。
組織現(xiàn)狀：
公司治理層和決策層的權(quán)責(zé)劃分和議事規(guī)則不明確，導(dǎo)致日常經(jīng)營(yíng)和管理效率低下，日常運(yùn)作比較混亂;公司現(xiàn)有的組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)多元化、項(xiàng)目式運(yùn)作的特點(diǎn)不相適應(yīng);公司的核心部門設(shè)置和職能配置與核心業(yè)務(wù)開(kāi)展需要不匹配;各部門主要的業(yè)務(wù)管理制度缺失，流程不完善，職能定位、職責(zé)界定不清晰，組織支撐能力薄弱。
項(xiàng)目管控現(xiàn)狀：
業(yè)務(wù)范圍不明確，沒(méi)有形成清晰的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)框架;項(xiàng)目管理方式粗放，沒(méi)形成有效的項(xiàng)目管理模式;項(xiàng)目管理制度缺失，運(yùn)作缺少保障。既，針對(duì)不同類型，不同投資來(lái)源的項(xiàng)目該管什么?怎么管?誰(shuí)來(lái)管?以及項(xiàng)目管理的組織形式?考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)?獎(jiǎng)懲激勵(lì)?等等嚴(yán)重滯后。
薪酬管理現(xiàn)狀：
公司的薪酬水平確定確少依據(jù)，公司成立之初草寫的工資標(biāo)準(zhǔn)和制度基本是按照公務(wù)員同等行政職務(wù)對(duì)套過(guò)來(lái)的，已遠(yuǎn)不能適應(yīng)不斷發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理需要，對(duì)外部高端人才和專業(yè)技術(shù)人才的吸引力顯著不足;薪酬吃大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重，缺少考核，并且公司經(jīng)管理層對(duì)薪酬管理缺少自主權(quán)，無(wú)法應(yīng)用薪酬管理工具對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì);工資結(jié)構(gòu)單一，基本采到職務(wù)工資制，新員工的工資定級(jí)和調(diào)薪缺乏標(biāo)準(zhǔn)和機(jī)制;
薪酬策略不明確，薪酬水平對(duì)標(biāo)以公務(wù)員系列為主，缺乏市場(chǎng)可比性和競(jìng)爭(zhēng)性，薪酬結(jié)構(gòu)參照公務(wù)員系列，補(bǔ)貼比較高，績(jī)效工資占比較低。
以上四個(gè)方面為該城投公司當(dāng)前所面臨的關(guān)鍵問(wèn)題，單一解決某一問(wèn)題都難以滿足客觀需求。
一、戰(zhàn)略實(shí)施策略建議：
通過(guò)對(duì)城投類企業(yè)進(jìn)行標(biāo)桿研究，對(duì)城投公司可行的戰(zhàn)略實(shí)施路徑進(jìn)行對(duì)比和梳理，明確了戰(zhàn)略實(shí)施需解決的兩大關(guān)鍵問(wèn)題：做什么?怎么做?
1)提出了資源和項(xiàng)目注入了兩個(gè)途徑選擇：即“給業(yè)務(wù)式”和“給地盤式”做實(shí)路徑;
2)對(duì)“做什么”進(jìn)行了明確定位：以一級(jí)土地開(kāi)發(fā)為核心、以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為突出重點(diǎn)，以城投資源特許經(jīng)營(yíng)和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為兩大基礎(chǔ)的發(fā)展策略;
3)提出了“抓兩頭、放中間”的管理模式，明確了城投公司項(xiàng)目開(kāi)展中的業(yè)務(wù)界面;
4)為了做實(shí)做強(qiáng)城投公司，設(shè)計(jì)了城投公司“業(yè)務(wù)框架建立路線圖”。
二、組織優(yōu)化設(shè)計(jì)策略：
1)對(duì)實(shí)現(xiàn)政企分開(kāi)，優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)提出了優(yōu)化建議，明確提出了公司董事長(zhǎng)的設(shè)置方案;
2)梳理和明確了公司投融資領(lǐng)導(dǎo)小組、領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室、董事會(huì)、總經(jīng)理等各方的職責(zé)權(quán)限，解決了職責(zé)不清和職權(quán)上移的突出問(wèn)題;
3)明確了公司組織的核心職能設(shè)置方案，設(shè)計(jì)了近期、中期、遠(yuǎn)期的組織結(jié)構(gòu)，并對(duì)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化路徑進(jìn)行了明確;4)完成了部門職能梳理。
三、項(xiàng)目管控模式設(shè)計(jì)策略：
1)對(duì)項(xiàng)目管控可行的模式進(jìn)行了研究，提出了三種可供選擇的模式;
2)根據(jù)城投公司項(xiàng)目特點(diǎn)因素進(jìn)行分類，設(shè)計(jì)了項(xiàng)目管控模式的決策矩陣。
3)擬定了項(xiàng)目管理手冊(cè)、項(xiàng)目管理權(quán)限劃分。
薪酬管理優(yōu)化策略：針對(duì)該城投公司薪酬管理的現(xiàn)狀，提出了“一個(gè)前提、二個(gè)公平、三項(xiàng)匹配、三大策略”的優(yōu)化建議，得到了客戶的認(rèn)可。
1)《公司治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)優(yōu)化方案》
2)《城投公司項(xiàng)目管控模式》
3)《城投公司薪酬管理體系優(yōu)化策略》
4)《項(xiàng)目管理手冊(cè)和項(xiàng)目管理權(quán)限表》
本項(xiàng)目所交付成果的研究深度超出了客戶的預(yù)期，客戶給予了高度滿意的評(píng)價(jià)，為客戶開(kāi)展業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)拓寬了思路，明確了該公司戰(zhàn)略實(shí)施路徑，使客戶對(duì)下一步開(kāi)展經(jīng)營(yíng)增強(qiáng)了信心;公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化思路切中要害，客戶完全采納了顧問(wèn)的治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案;客戶對(duì)項(xiàng)目管理有了更好的認(rèn)識(shí)，通過(guò)學(xué)習(xí)顧問(wèn)設(shè)計(jì)的項(xiàng)目管理模式方案和管理手冊(cè)，客戶基本清晰了項(xiàng)目管理的思路;客戶對(duì)薪酬優(yōu)化的思路有了清晰的、深刻的認(rèn)識(shí)，并達(dá)成了進(jìn)一步改革的共識(shí)。