某機電有限公司是一家大型國有企業(yè)，近幾年，行業(yè)的競爭愈加激烈。從企業(yè)外部環(huán)境看，隨著國內經濟增速的放緩，競爭對手的惡意競爭，給企業(yè)的發(fā)展帶來了諸多的外部阻力。從企業(yè)內部管理看，企業(yè)推行新的商業(yè)模式，人員調整幅度較大，員工總人數(shù)從6000多人調整為4000人左右，員工人心惶惶，同時企業(yè)實施全員競聘上崗，員工心態(tài)發(fā)生變化。
面臨諸多的問題和挑戰(zhàn)，企業(yè)管理層想通過借助咨詢公司推進企業(yè)改革落地，一方面幫助企業(yè)落實好新的商業(yè)模式，另一方面想借助外腦建立企業(yè)新的薪酬考核制度。
初步了解企業(yè)需求后，中略咨詢項目組與企業(yè)高層管理人員進行了深入溝通，從中了解到如果想達到企業(yè)需求目標，必須解決以下幾個關鍵問題：
一是基于何種方式劃小核算單元，基于流程?還是區(qū)域?或者二者混合?
二是各單元之間工作價值的量化及結算方式;
三是各單元內員工薪酬及績效考核怎樣設計?
四是現(xiàn)有人員人心不穩(wěn)，配合難度加大。
溝通結束后，中略咨詢項目組與企業(yè)高層達成幾點共識：
(1)項目的整體思路為“基于阿米巴的商業(yè)模式對企業(yè)劃小核算單元”，組織扁平化，去中層化，減少內耗，提升企業(yè)整體活力。在新的商業(yè)模式下，建立公平公正的薪酬制度，制定提高團隊積極性的考核體系。以銷售為龍頭，將公司銷售人員按照區(qū)域與行業(yè)劃分為不同的BU單元，針對銷售人員建立一套公正公平的分利機制，在分利機制中制定銷售人員績效激勵方式及監(jiān)督體系。
(2)企業(yè)方必須全力配合、支持項目的推進工作，由公司二把手直接與項目組對接，負責資源的協(xié)調和人員的安排。
(3)咨詢方式為教練式咨詢，中略咨詢公司提供思路、方法論、培訓及方案撰寫，由客戶方主導完成項目落地。
(4)項目最終提交成果為：組織結構優(yōu)化報告、優(yōu)化后公司薪酬制度、優(yōu)化后公司績效考核制度(含劃小核算單元核算內容及核算方式)。
明確以上內容后，中略咨詢項目組制定了詳細的工作計劃，整個項目分為三個階段進行開展：
第一階段，優(yōu)化組織設計階段。
對企業(yè)銷售人員劃小核算單元，建立扁平化的組織結構，減少內耗，提高溝通效率。
從兩個維度進行業(yè)務單元劃分：行業(yè)和區(qū)域市場。針對銷售人員的工作內容進行梳理和分類，從區(qū)域維度分為：基本市場、必奪市場、共生市場、補充市場。將兩個維度組合，形成新的業(yè)務單元。
每一個業(yè)務單元內有基礎任務目標、超額任務目標。如果業(yè)務單元負責人完成基礎任務目標，可以獲得全額績效獎勵;如果業(yè)務單元負責人完成超額任務目標，除獲得相應的績效獎勵外，還可以獲得超額獎金。業(yè)務單元由業(yè)務員根據個人能力和特長進行認領，同時區(qū)域經理參與分配及協(xié)調。
業(yè)務單元分配過程中重點把握兩個原則：一是讓專業(yè)的人干專業(yè)的事，業(yè)務員根據自身實力和特長選擇業(yè)務單元;二是分配過程中盡量保持市場容量的相對公平性。
第二階段，建立內部的分利機制。
業(yè)務單元劃分后，重點要解決的問題就是基于現(xiàn)有的業(yè)務單元怎樣劃分員工的分利機制，其實就是劃小單元后，怎樣確定員工薪酬?
劃小核算單元的首要目的是使組織更為靈活，員工的發(fā)揮空間更大，提高工作效率。薪酬設計從三個方面考慮，一是銷售人員薪酬構成;二是銷售人員提成方式;三是薪酬發(fā)放方式。
中略咨詢項目組在調研過程中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)銷售人員薪酬主要由兩部分構成：基本工資+銷售費用。無提成工資，主要原因有兩方面：一是銷售任務量不好預估與控制，不同區(qū)域銷量差距較大，導致員工提成工資差距大，引起員工間不公平感;二是前幾年產品在市場上供不應求，大部分都是用戶主動找上門來搶購產品，產品銷售價格不穩(wěn)定，通常是一周，甚至一天一個價格，提成比例無法確定。
隨著這幾年外部環(huán)境發(fā)生變化，同業(yè)惡性競爭，產品供大于求，銷量下降明顯。企業(yè)實施新的商業(yè)模式后，要求多勞者多得，充分調動員工工作積極性。基于此，項目組在針對企業(yè)銷售人員薪酬設計時，加入提成工資，另外，設置超額獎金激發(fā)銷售人員潛能。新修訂后銷售人員薪酬結構調整為：基本工資+提成工資+超額獎金?；竟べY體現(xiàn)為員工提供生活保障的工資(基本工資)，按月進行發(fā)放;提成工資根據業(yè)務員每月任務量完成情況，進行提成。超額獎金根據業(yè)務員年底任務完成情況，完成超額目標后，發(fā)放額外獎勵獎金。銷售人員薪酬組成如下：
提成工資設置起獎線，當員工當月銷售任務完成40%后，可以發(fā)放提成工資，如當月銷售任務未完成40%，則沒有提成工資。
第一、提高銷售人員對市場容量判斷的重視，對銷售管理起到積極促進作用;
第二、第二、實際銷售量完成的越多，員工獲得的績效工資也就越多，激勵員工每個月沖刺當月的銷售計劃;
第三、實際銷售量的累積合計，這種算法可以在一定程度上起到平衡提成工資的作用，避免由于某個月銷量過大或者過小，而造成銷售人員提成工資波動過大的情況。
第三階段，建立配套的考核體系。
劃小核算單元后，區(qū)域負責人的權限更大，承擔的管理職責更多，銷售中心只對區(qū)域進行利潤和銷售額考核，區(qū)域團隊自組織、自運營、自負盈虧。對業(yè)務單元的考核需要更加靈活與簡便，指標設置上基于實現(xiàn)業(yè)務單元成功路徑的角度進行考核指標抽取，員工的績效工資=評估系數(shù)*提成工資。通過與區(qū)域負責人及業(yè)務精英的反復溝通及研討，最終確認業(yè)務單元的評估系數(shù)從以下幾個方面考慮：
第一、銷售量。是指員工每月的實際業(yè)績完成情況，滿分100分，根據銷售人員實際完成業(yè)績情況計算該項得分。如月度完成銷售業(yè)績在40%以下，則當月無績效工資。
第二、銷售額。該指標主要為考核銷售人員在業(yè)績完成的基礎上，要確保所負責業(yè)務單元利潤完成情況，同時可以加強公司對產品價格的把控，避免惡性競爭。
第三、市場占有率?？己耸袌稣加新实哪康挠袃煞矫妫阂皇腔诩瘓F公司的戰(zhàn)略目標，必須在市場占有率方面達到要求;二是加強本品牌的市場占有率，避免競爭對手趁虛而入。
第四、偏差率。主要是指銷售人員定期收集的市場信息偏差率。月度市場信息收集主要包括自主品牌和主要競爭對手的價格信息、銷量信息，各渠道、各區(qū)域市場當月銷量及下月銷量預測等。
第五、行為規(guī)范。主要是對銷售人員日常規(guī)范動作的考核，如每月定期拜訪客戶的次數(shù);每月新開發(fā)客戶數(shù)量;每月老客戶維護情況等一些基本行為規(guī)范。
劃小核算單元管理方式被越來越多的企業(yè)所接受，主要因為這種管理方式有以下幾個優(yōu)點：
1、減少企業(yè)內耗，提高運營效率。
2、內部市場化，調動員工工作積極性。
3、組織方式更為高效靈活。
4、讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，提高工作效率。
5、促進企業(yè)管理精細化。
劃小核算單元不僅可以激活企業(yè)的每一個細胞，同時充分調動員工工作積極性，為企業(yè)發(fā)展注入活力。
當然，并不是所有的企業(yè)都適合劃小核算單元，不同的企業(yè)需要根據其發(fā)展階段的不同、業(yè)務結構的調整、行業(yè)環(huán)境的變化等多種因素來選擇合適的管理方式。