某煤業(yè)化工技術(shù)研究院有限責(zé)任公司是由某省煤業(yè)化工集團有限責(zé)任公司投資10億元人民幣，成立的有限責(zé)任公司。公司經(jīng)營范圍涉及：能源(煤炭)、化工、材料、裝備制造等行業(yè)工業(yè)化生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品的科技研發(fā)、科技成果的推廣和應(yīng)用、工程和管理咨詢服務(wù)以及專利專有技術(shù)產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營、銷售代理和專利專有技術(shù)的許可代理等。
公司以“創(chuàng)新科技、創(chuàng)造幸?！睘槠髽I(yè)使命，在“支撐煤炭，引領(lǐng)煤化，拓展多元”的發(fā)展戰(zhàn)略引領(lǐng)下，將于五年內(nèi)投資建成占地約300畝的總部基地和占地約500畝的縣工業(yè)化試驗基地，員工規(guī)模將達到500余名，其中碩士及以上學(xué)歷和擁有中高級技術(shù)職稱的員工將占80%以上。通過全體員工的努力，公司將用一流的技術(shù)創(chuàng)造出一流的效益，最終將公司打造成為國際一流的綜合性能源化工科技企業(yè)。
研發(fā)人員培訓(xùn)體系建設(shè)
1. 研究院在頂層設(shè)計上存在問題，即戰(zhàn)略規(guī)劃層面上的空白，導(dǎo)致操作層面缺乏指導(dǎo)依據(jù)和方向，令在具體執(zhí)行上產(chǎn)生迷茫，不知道該研究什么?研究人員需要什么能力?
2. 研究院目前在人才戰(zhàn)略上是缺失的，也就無法明確提出：
1)需要哪些人才?2)需要什么樣的人才;3)如何配置人才的結(jié)構(gòu)和梯隊
3. 研究院在研發(fā)員培訓(xùn)體系上尚未能建立健全。
4. 研究院在研發(fā)員的培養(yǎng)能力上，尚不具備全程輔導(dǎo)、教練能力。
5. 研究院研發(fā)員整體年齡呈年輕化，工作經(jīng)驗不足。
6. 研發(fā)員由于經(jīng)驗少，導(dǎo)致在研發(fā)項目時往往不知道怎么干?如何干?甚至不清楚要干什么?由于畢業(yè)即進入研究院，缺乏社會的歷練，導(dǎo)致多數(shù)研發(fā)員在人際溝通、對外合作上能力極度缺乏。
(1)人才發(fā)展目標(biāo)的確定策略
以某煤化技術(shù)研究院及下屬各所未來3~5年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和SBU(各研發(fā)項目需求)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，規(guī)劃“研發(fā)人員的能力提升目標(biāo)”。
(2)“人才評價標(biāo)準(zhǔn)”的設(shè)計策略
科學(xué)的人才評價標(biāo)準(zhǔn)是以研發(fā)人員的“勝任力素質(zhì)模型”為基礎(chǔ)的，鑒于某煤化技術(shù)研究院目前的人才隊伍規(guī)模還不算龐大，專業(yè)技能需求并不十分復(fù)雜，同時，考慮到項目投入的成本限制，因此，建議“在顧問經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，以現(xiàn)行的9級專業(yè)技能等級體系為前提，進行專業(yè)的研發(fā)人員技能等級評價標(biāo)準(zhǔn)定義，形成研發(fā)人員“能力評價標(biāo)準(zhǔn)”。
將研發(fā)人員隊伍的能力按照“通用能力、研發(fā)管理能力、專業(yè)技術(shù)能力”三個維度提煉其可操作性的評價標(biāo)準(zhǔn)。
(3)研發(fā)員隊伍的“人才培養(yǎng)機制”建設(shè)策略
通過建立“最優(yōu)成長路徑、(內(nèi)、外)職業(yè)生涯的兩維培養(yǎng)模式和T-ACT人才培養(yǎng)模型”，建立陜煤化技術(shù)研究院“研究人才培養(yǎng)機制和人才發(fā)展模式。
(4)建立研發(fā)人員“學(xué)習(xí)路徑圖”，引導(dǎo)研發(fā)人員群體的“自我發(fā)展”模式
將各研究所對研究人員的任務(wù)編輯成“任務(wù)庫”，依照任務(wù)類型和難度，建立研發(fā)人員的“技能庫”，根據(jù)研發(fā)人員的能力現(xiàn)狀和能力發(fā)展目標(biāo)建立研發(fā)人力的“學(xué)習(xí)地圖”。
(5)依照研發(fā)人員學(xué)習(xí)地圖，規(guī)劃“課程體系”
通過課程庫規(guī)劃，將組織所應(yīng)承擔(dān)的對研發(fā)人員的能力培養(yǎng)和提升任務(wù)，納入人力資源部門和各級管理者的工作計劃中，達到快速推進研發(fā)員能力提升的目標(biāo)。
1) 研究院頂層機制建設(shè)不足：導(dǎo)致功能配置、組織職能發(fā)揮不充分;人才戰(zhàn)略空白。
2) 素質(zhì)模型缺失：素質(zhì)模型不明確，在人才隱性素質(zhì)要求上評價標(biāo)準(zhǔn)缺失導(dǎo)致在能力建設(shè)上無法達成預(yù)期目標(biāo)。
3) 人才庫缺失：核心人才的識別與管理無法到位。人才的甄選、培育、考核、無法做到針對性。
對策
1) 建設(shè)研發(fā)人員任務(wù)庫、技能庫、課程庫。
2) 建立人才學(xué)習(xí)路徑圖，導(dǎo)入人才發(fā)展通路，使人才發(fā)展、職位體系、技能等級、技能要求、學(xué)習(xí)方式有機的融合在一起。
3) 提出人才庫管理、研究院頂層機制優(yōu)化要點及建議。
1、 研究院領(lǐng)導(dǎo)對項目進行了表揚，對成果高度認可。
2、 并表達要實施研發(fā)員能力培訓(xùn)體系，進行下一階段工作的愿望。
1. T-ACT人才培養(yǎng)模型的建立。從組織層面、部門層面、研發(fā)員個體層面在人才開發(fā)培養(yǎng)過程中，提出組織工作要求及個體學(xué)習(xí)要求。
2. 建立研發(fā)員學(xué)習(xí)路徑圖，導(dǎo)入人才發(fā)展通路，使人才發(fā)展、職位體系、技能等級、技能要求、學(xué)習(xí)方式有機的融合在一起。